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发表于 2018-4-2 21:52 | 显示全部楼层 |阅读模式

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外资40年:说一句谢谢,道一声祝愿
2018-04-02 13:36 秦朔 阅读 1928
作者:秦朔


一、

1978年10月28日,细雨纷飞,83岁的松下幸之助在松下电器大阪茨木电视机厂大门外迎接邓小平。

邓小平参观了双画面电视机、高速传真机、汉字编排装置、录像机等,并特别注意到了自动插件机。当时中国的家电产品生产,很多都靠手工,工人把一个个电子元件逐一焊接在集成电路板上,而松下是通过流水线上的精密器械,自动将元件插到电路板上,邓小平觉得很好、很进步。


松下服务员展示了一种新产品,微波炉。几秒钟,一块烧卖就冒着热气出来了。邓小平拿起放到嘴里,松下的人很紧张,邓小平说“味道不错”。

座谈时,邓小平对松下幸之助说,我们确实是抱着一种请教的态度同你们见面的,今后我们要搞现代化了,在自力更生的基础上,准备吸收外国的技术和资金。没有电子工业,现代化无法实现,因此我希望你们的电子工业到我们那儿去。

邓小平问:“松下老先生,你能否为中国的现代化建设帮点忙?”松下幸之助答:“无论什么,我们都将全力相助。”第二年,松下幸之助访华,与中国政府签订《技术协作第一号》协议,向上海灯泡厂提供黑白显像管成套设备。上海灯泡厂派人分批到日本学习考察,吴邦国是第二批考察团负责人之一。

今天回顾40年前的这个故事,可以看到改革开放之初中国领导人主动向外、求贤思进的诚恳。那个年代,无论是资金、技术、管理、人才,中国都很缺乏,用邓小平的话,“我们需要引进先进技术帮助我们提高,否则我们的现代化只能跟在别人屁股后面走”。

40年后,中国已经从以开放为动力、倒逼改革、融入世界,发展成世界经济增长的最强大动力。世界500强的外资企业几乎没有不在中国投资的。在中国市场上,当年的“外企神话”似乎也被BATJ和华为们的励志篇章所代替。中国对外投资的数量和增长速度也已超过了外商对中国的直接投资。

在中国强大和自信的背景下,外资对中国的贡献,很多人淡忘了。外资当然不是“雷锋”,到中国白白做贡献的,但外资特别是跨国公司,对整个中国经济的市场化、法治化,中国营商环境的便利化、国际化,企业管理的现代化、标准化,作用是很大的;外资对提升中国的技术水平、人才素质、制造能力、服务水准,促进政府规章制度以及行业标准和国际接轨,改善广大消费者福祉、创造美好生活,助力环保、教育等社会公益,等等,也扮演着重要的角色。

对中国的人的现代化和商业文明程度的提高,外资更是影响深远。Clipboard Image.png

尽管外企不再是“神话”,有的外企在撤资、关厂、转移,一些大名鼎鼎的跨国公司在本土企业的竞争下也日渐式微,很难盈利;但总体上来说,在中国三大经济成分“国资、民资、外资”中,跨国公司与“高质量发展”的要求最为接近。如果你参观过跨国公司的研发中心和生产线,就会感到他们对本土企业仍有很大示范性。努力发挥外企作用,应是新时代之需。

去年11月上海制造业外商投资大会发布的数据显示,上海运营中的外资企业,“以约占全市2%的企业数量,贡献了全市27%的GDP、规模以上企业60%的工业总产值、65%的进出口额和33%的税收总额,吸纳了超过20%的就业人数”。什么是高质量?数字可见一斑。

如何看待外企的贡献?未来外企该怎么办?中国该如何更好地利用外资?最近我一直在思考,并通过小型研讨会方式,和十多位外企高管进行了交流。秦朔朋友圈还将举行线下沙龙研讨,请益智者,深化认识,希望对这一话题有兴趣的朋友加入,讲述外资40年过程中你们的故事和感受。

二、

作为外资40年的第一篇文章,我会聚焦于一个问题,那些在中国市场成功的外资企业,其秘诀究竟何在?

我们的研讨发现,它们的类型并不一样。大致可分为两类,一类是西方跨国公司,一类是华商公司,比如郭台铭的富士康(富士康母公司鸿海集团排列2017年世界500强27位)、郭氏家族的益海嘉里(世界500强239位)、张忠谋领导的台积电(世界500强369位)、谢国民的正大集团、魏氏兄弟的康师傅集团、李嘉诚的长和集团,还有新鸿基集团、恒隆集团,等等。

华商公司的成功,有西方职业管理的作用(台积电更明显一些),但和华商的文化特质更息息相关,例如创始人有超常魅力和敬业精神(有人每天睡眠不足6小时),创始人在团队管理中讲求人情文化和大家庭文化(有人得知高管子女到国外留学,会签一张覆盖四年费用的支票),善处政商关系(对政府遭遇困难时提出的要求“有求必应”),等等。总之,创始人的魅力很重要,他能找到right person(对的人)并且管好他们。西方跨国公司喜欢通过猎头公司找高管,有一套体系化的标准,而华商公司往往是老板从自己周围有来往的人里找高管,他们有的可能是长期打交道、清廉能干的政府官员,有的可能是做过生意、特别诚实可靠的合作伙伴。老板“相人”的功夫很深。

而总结那些在中国长治久安、保持生机的西方跨国公司的成功之道,关键是本土化三个字。

本土化在有的人眼里“很俗”,往往和不良的市场环境,不文明的生意手段,猫腻、擦边球、台底的玩法相关。所以他们总觉得不适应,但却因为把支流当主流,而忽视了一个更大更完整的中国图景。真正的本土化的要点是:相信中国,长期经营,依靠本地人才。

下面会举几个例子。

三、

我在采访和研讨中听不止一个人谈到格林伯格。

格林伯格是美国国际集团(AIG)原总裁兼首席执行官。1975年初,他看地图,看到集团业务覆盖了全球很多地方,但拥有大片国土的中国还是空白。于是给中国人民保险公司写了一封信,说想合作,很快就得到了欢迎的答复,AIG也成为首家与中国合作的美国保险机构,开始做再保险业务。Clipboard Image.png

格林伯格很少喝酒,但在中国,他多次被“闻起来像空军一号的航空燃油、尝起来略好一点”的茅台灌醉。1989年上海市市长国际企业家咨询会议创立,朱镕基是市长,格林伯格是首任主席,他到中国的次数越来越多,但总是亲力亲为,他觉得“中国政府喜欢直接跟外企的头头打交道,派别人是不够格的”。

1992年8月,时任国务院总理李鹏访问纽约,中国驻美大使朱启祯为格林伯格争取到5分钟会面机会。他从瑞士飞回纽约,保证说,人寿保险是一个长期业务,至少10年内不会从中国拿走分红。“着眼长远”,这句话打动了李鹏总理。1992年,AIG旗下的友邦保险和美亚产险在上海获得了营业执照。1993年,格林伯格捐款51.5万美元,从法国私人收藏家手中购得颐和园佛香阁西侧铜亭宝云阁流失的10扇铜窗,无偿送还中国。中国加入WTO面临挫折时,他奔走于国会山,敦促美国政府给予中国永久性最惠国待遇,并尽快完成与中国的入世谈判。

格林伯格的经历的启示是,你要想在中国做长久的生意,就要相信中国的政府和人民,并且和他们成为朋友。

四、

百胜中国、欧莱雅、通用磨坊都是市场上的领导者。它们在中国是如此成功,有一个共同原因,就是中国的“一把手”在这个岗位上都干了十几二十年,建立了本地员工主导的团队,从研发到供应链、营销、政府沟通都能充分响应中国需求。

百胜中国在1500个城市开设八九千家餐厅,拥有中国市场上肯德基、必胜客和塔可贝尔三个品牌的独家运营和授权经营权,并完全拥有东方既白和小肥羊连锁餐厅。百胜中国从百胜全球分拆时,春华资本和蚂蚁金服出资4.6亿美元入股,百胜中国2016年11月11日在纽交所独立上市。Clipboard Image.png

在百胜中国的历史上,有过一个叫苏敬轼的CEO。他1989年进入百胜中国,当时肯德基只有4家店,而当他2015年宣布退休时,单是肯德基已经扩张到4000多家店,成为中国第一大餐饮连锁品牌。这个身高1米90的台湾人很了不起的一点是,在肯德基4家店时就说要把它做成中国乃至全世界最大的连锁餐厅。当其他外来品牌只在一二线城市开店时他已经提出“下乡”,从而占据了最有利的位置。百胜中国的餐单上的品种,只有5%和国际市场一致,其余全部是根据中国消费者偏好确定的,包括油条和粥。百胜中国的数字化平台和外卖体系,更远远领先于百胜全球的任何一个地方。

百胜中国有9000名左右的餐厅经理,都有限制性股票,虽然不多;最近推出的“餐厅经理全家福健康关怀计划”,在已有的家人商业综合保险基础上,提供进一步的补充家庭保险,惠及数千名餐厅经理的子女、配偶与父母。所有这些,都是为了让餐厅经理拥有主人翁的感觉。百胜中国企业文化的一个核心就是“餐厅经理第一”(RGM#1)。

欧莱雅1997年来到中国,今天是中国最大的化妆品集团。在这个过程中,有一个领导人发挥了重要作用,他叫盖保罗。他是意大利人,后来娶了一个中国太太。Clipboard Image.png

1996年底,46岁的盖保罗到广州担任欧莱雅中国区总裁,当时欧莱雅只在香港有分公司,内地只在北京有一个十几平方米的兰蔻柜台。他和同伴在白天鹅酒店苦思冥想,把公司的法文名称翻译成欧莱雅,意思是“来自巴黎的优雅”。那时他就对员工说,要让中国成为欧莱雅最大的市场。

盖保罗从市场调研、建立供应链、和政府沟通等方方面面,点点滴滴去熟悉中国。他善待中国员工,每年都会有好几次在家里做意大利面,带到公司和同事分享。他到管理人员家里看望他们的父母。圣诞节他会从意大利订购蛋糕和红酒,为员工送上祝福。2013年盖保罗不幸去世,在上海举行的追思会,原计划有500人到场,结果来了2000多人,从员工到供应商、经销商、形象代言人都在缅怀这个“欧莱雅中国背后的男人”。

今天欧莱雅在中国针对本土市场研发的产品,有的已经热销到全球。而在新零售方面,欧莱雅将线上零售与线下零售无缝融合(O+O),也创造了全球领先的零售体验。

很多人未必知道通用磨坊,但很少人不知道它旗下的哈根达斯、湾仔码头、优诺酸奶。朱玺和他的团队是通用磨坊在中国市场奇迹的创造者。朱玺80年代初到美国留学,毕业后到华尔街,1993年回国,1997年加入通用磨坊,创建通用磨坊贸易(上海)有限公司,一做差不多就是20年。去年,他加盟天图资本出任管理合伙人,负责并购业务。Clipboard Image.png

没有朱玺他们对中国的了解,不会把哈根达斯从情感路线和高端路线上做到极致,不会去挖掘冷冻水饺这样的机会。在中国做冷冻水饺,最早是咨询公司的意见,但当时时机不成熟,朱玺等了好几年,发现香港有个品牌叫湾仔码头,就多次去谈并购,最后以此为基础发展出庞大的业务,并且向美国出口。很多外企都困于人才流失,但在通用磨坊(中国),绝大部分高层一干都是十几年,“主人翁精神”是他们提炼企业文化时特别加入的一个本土化价值观,“把企业当做一个家,你才能把企业做好”。

在“股东第一”、“每季度披露业绩”的压力下,不少外企习惯于换人,换高管,裁员,结果往往是换汤不换药,新CEO对中国团队还认识不全,员工态度变了也感受不到,就又要离开了。而苏敬轼、盖保罗、朱玺们的成功证明,深深扎根,久久为功,善待员工,才能激发出真正的热忱和创造力。

五、


我想补充的是,第一,中国市场太大、差异也大,转型、转轨、转变太复杂。资源分配的问题,游戏规则的问题,政企渗透的问题,官员审批的问题,政策多变、法治不健全的问题,市场秩序凌乱、假冒侵权繁多、商业诚信缺失的问题,短期导向和急功近利的问题,过度投资、过度生产、过度竞争的问题,区域差异、城乡差异、体制差异的问题,凡此种种,导致不确定性、不稳定性是中国市场的常态。它不仅高增长,而且高变化。而跨国公司更为习惯的,是在一个预期稳定、竞争理性的环境里发展。

第二,从积极的角度来看,中国市场大,好像是很多个不同发展水平的国家的聚合体;中国人口多,爱学习的人口多,接受正规教育的人口基数非常大;再加上强烈的危机意识,追赶超越的意识,使得中国能够同时创造出多个“分工体系”,制造业可以做好,服务业可以做大,互联网应用可以做强。一个小国家,因为范围和人口的因素,无法同时在多个产业领域实现发展,因为没有那么多资源用于分工的深化和专业化。但是中国可以,中国可以在家电领域和日韩竞争,在机械制造领域和德国竞争,在互联网领域和美国竞争。即使同一个行业,比如家电,广东、山东、浙江都能发育起自己的供应链和价值链体系,支持多个品牌,同时存在,竞争发展。

想致富,有巨大的人口规模,有高储蓄高投资,社会稳定,还能对接全球最新的知识,再加上超级勤奋,这造就了中国奇迹——在多个领域同时发展,在不同行业同步发展,同时拥有多种比较优势,什么方面都can do!这是经济史上非常独特的现象,中国产业的丰富程度估计美国也无法匹敌。

如果上述看法成立的话,则在中国,成功的关键就是大胆布局,快速推进,不断尝试,灵活响应,敢于变革,修正迭代。中国太大,太快,太复杂,但总的趋势是呼啸成长,循规蹈矩反而坐失良机。

同时,我也把讨论中涉及的两个问题提给大家:

虽然中国本土企业非常成功,但他们的很多打法走向国际市场后能不能行得通?

BAT们非常牛,但看它们的资本结构,外资的比例很大。就此来说,外企有些落寞,外资并不落寞。你可以说BAT是中国企业家在控制,但当初他们缺乏粮草、岌岌可危时,是谁敢于投资它们并在日后获利巨大呢?为什么那个时候没有什么本土资本愿意投资呢?

未来还长,世界很大,如果外资、外企因应新时代新时势,变革创新,它们的明天,将会有新的阳光灿烂。
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