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“霸道”背后的“王道” (伟大的企业--格力投资者必读)

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发表于 2012-3-17 12:39 | 显示全部楼层 |阅读模式

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2012年03月17日09:27 来源:中国经营报


再无敌的“铁娘子”,也终究难脱女人的一面。作为格力电器(000651,股吧)(000651.SZ)副董事长、总裁,董明珠尽管一再被称“霸道”,她的女性柔情最显著的标志就是她最常用作配饰的丝巾。而在业务上,董明珠的“霸气外露”却不加丝毫掩饰。2011年,格力电器营业收入、净利润分别约为835.95亿元、52.45亿元,同比分别增长37.48%和22.67%。董明珠随即吹响了格力电器2012年营业额过1000亿元、“十二五”末营收达2000亿元的“冲锋号”。
  1000亿元和2000亿元是个什么概念?中国家电史上,海尔集团曾最早于2004年即突破千亿销售大关,但随后长期踟蹰不前,2011年集团销售额不过1509亿元。美的集团2010年营收亦突破1000亿元,美的集团董事局主席何享健彼时称,将“再造一个美的”,2015年实现销售额2000亿元;但2011年底,美的集团大幅裁员。
  况且,海尔和美的都是多品类、多产业集团,而格力电器仅凭空调一个“单项”就提出如许目标,董明珠底气何在?
  坚持走专业化道路
  商用空调必须要找到真正的突破口,这个突破口还是一句话——消费者说行才是真的行。
  《中国经营报(博客,微博)》:国内的家电企业,目前看来,规模做到1000亿元基本都会出现增长乏力的问题。格力提出2012年营收过千亿,是基于怎样的规划?未来的2000亿元,单是空调能否支撑?
  董明珠:我现在肯定地告诉你,格力做到1000亿元绝对不会出问题。为什么?道理很简单,我们只做一个产品——就是空调,坚持走专业化,所以为我们超过1000亿元后依然能够稳定发展奠定了一个很好的基础。其次,未来3年到2015年,“十二五”规划末期实现年产销2000亿元,这个数字对我来讲,现在说得早了一点,但也是必须要做的。我最大的愿望是“十二五”末,利润实现100亿元,税收100亿元,如果两个100亿元都能实现的话,我认为年营收2000亿元没有问题。
  《中国经营报》:相比于家用空调,格力在商用空调上还有很大的增长空间,格力对此有何规划?
  董明珠:商用空调,我们一直想进入,但最难突破的是离心机技术,约克、开立这类企业是不会卖技术的,我们想要进入这个领域,唯一的办法就是自主研发。2005年,我们第一台自主研发的商用离心机面世,卖给了黄山一个五星级的国际大酒店,我们视同自己的宝贝一样,每年跟踪,在这个过程中看我们的产品有什么样的变化。从目前来讲,我们感觉运转到现在有7年的时间了,非常好。但这并不标志着我们在这个行业走在了领先的地位,只能说别人有了,我们也能做了,仅仅是一个小小的突破。
  我想既然是在专业化上,商用空调必须要找到真正的突破口,这个突破口还是一句话——消费者说行才是真的行。消费者怎么才会说格力的中央空调行?我觉得,最好的办法就是如何提高效率。
  现在,格力中央空调给消费者带来的最大优势就是成本的降低。如果在同等条件下的话,别人消耗1000万元,格力只需要600万元;一个五星级酒店一年365天24小时都要开空调,有的酒店每年用三四千万元的电费还不一定够,一些大设备需要冷气的年耗资都上亿元。如果我的节能产品为客户一年减少了几千万元电费,甚至是上亿元的消费成本的话,肯定受欢迎。我觉得格力中央空调的市场不断扩大,就在于要有新的技术突破,不能追随于别人的后面。
  《中国经营报》:就目前的市场份额来说,格力市场占有率已达百分之三十七八,未来如果寄希望于通过向市场抢份额,空间似乎比较有限,商用空调的市场规模又比家用小得多。那么,未来2000亿元中的1000亿元,到底从何而来?
  董明珠:我先不回答这个问题。我想先与你分析一个现状,企业的发展并不是我自己说了算的,我认为是消费者说了算,我曾经讲过消费者是裁判,你的球踢得好不好要有裁判,我企业做得好不好,消费者才是裁判。
  2006年,我们和行业第二名的差距是13亿元,现在和第二名的差距超过250亿元,我觉得胜负取决于消费者,消费者怎么判断企业是优秀的?就是企业要提供好的产品,这是我个人想讲的第一个理解。
  第二,2000亿元也好,3000亿元也好,空间在哪里,在于企业自己去寻找,我依然坚持格力2000亿元实现的时候,仍是专业化的企业。大家都觉得天花板到了,我觉得天花板之所以到了是因为这个企业没有核心技术,行业是不可能倒闭的,只有企业倒闭。
  我也不是要竞争过别人,把别人打垮了,我从来不是靠打垮别人,我要打垮的是自己的过去,创造一个新的自己。格力作为一个专业化的企业,30%的市场份额也好,40%也好,这个比例是家用空调,商用空调差距还很大,市场有三五百亿元的增长是可能的。
  至于怎么做到三五百亿元的增长,还是用户说了算,我们只需要做到技术上有突破。格力今年新开发出来的高效变频离心机是世界首创。有了消费者,有了市场,企业的增长目标也就能够实现。我现在可以告诉你,我们离心机的订单,已经供不应求,订单起码已经排至明年1月,这就是市场,这也是我们增长的信心。
  国际化是服务于别人
  不仅是本国的消费者喜欢,全世界的消费者都会尊重这个品牌,这样才是真正的国际化。
  《中国经营报》:企业要做大规模,国际化也是必由之路,目前格力在巴西有一个厂,美国也开了分公司,海外整体营收约占17%,未来海外营收的比例会是多少?
  董明珠:国家与国家之间,可能有政治的需求。但对中国企业来讲,特别是加入世贸组织以后,经济已经是国际一体化,我做规划,从来没有区分过国内市场、国外市场,我认为是一体化的市场。因此,我很难告诉你说国内销售多大,国外未来多大,我把这看做整盘的格局。我认为只要那个地方市场需要格力,就是我要发展的地方,我不会分割开来。我们首先要保持在中国市场上的领先地位,然后希望格力的产品在世界上其他国家也处于领先地位。
  一个国际化的品牌,并不是说在全世界做得最大,或者我们到哪里建了一个工厂就是国际化了,我理解国际化从过去是量的变化,现在我认为作为一个好的国际化品牌,不仅是本国的消费者喜欢,全世界的消费者都会尊重这个品牌,这样才是真正的国际化。
  《中国经营报》:基于上述理念,格力的国际化目标如何推进?
  董明珠:格力的国际化,我坚持认为不是简单的数字,不是赚了多少钱,或者销售额有多少。我觉得更有价值的是自己品牌的走出去。德国的技术专家汉斯曾跟我讲,他们在非洲时,一提到中国制造,那里的人都说中国制造不行,但是格力空调很好。一个品牌走出去,其实特别需要有一个好的技术支撑,只有技术才能改变品牌形象。过去,中国制造大部分都依赖贴牌,或者有一点自己品牌的出口。严格说没有技术含量的东西比较多。
  前几个月,我们在美国建立了分公司,我们一直坚持的国际化是“有市场再有工厂”;其二,我们始终坚持走品质和技术路线,而不是走一个简单的价格路线。通过之前10年的努力,格力在巴西、巴基斯坦、越南这些地方,有了市场,有了消费群体,有了生产基地,格力在他们的心目中是好品牌。
  我们这次到美国也是一样。通过这几年的贴牌,美国经销商的感受是最深的,他们感觉格力贴牌产品的售后服务很少,减少了很多的麻烦。通过这种了解逐步认可了格力品牌,希望格力这个品牌可以进入美国市场。
  《中国经营报》:刚刚提到贴牌的概念,格力是否会放弃OEM,或者未来三五年内,格力的OEM会到达什么规模?
  董明珠:我们这个企业的文化很特别,坚持了走专业化的道路,坚持了走自有品牌的道路,坚持了走自主创新的道路,这“三个坚持”坚定了我们的战略方向。
  但格力走国际化,贴牌是需要的。比如,大金在日本的市场,中国的产品想进入很难,日本毕竟是家电王国。但同时,格力既然为大金生产,我的技术标准,不要说同等,只有超过它们才能为其服务,这种贴牌是有价值的,不是简单的盈利,而是在推广一个品牌。在日本,都知道大金就是格力生产的,格力品牌已经在贴牌生产中进行了价值交换,对我们来说很划算;在巴西,格力商标已经深受消费者喜欢,我们基本走自主品牌;一些其他国家需要进一步了解认识格力,我们就采取各种不同的方式。贴牌和走自己的品牌可以同步进行。
  职务越高,权力越小
  我只有监督权,我必须从细节上要求他们做好,我们的利益最大化是来自于消费者的尊重,而不是总考虑所谓大的方向。
  《中国经营报》:几乎与评价你“强势”的声音一样多,业内同样很多人认为你在公司内部没必要那么锱铢必较。
  董明珠:这个话别人跟我说过,董总管那么多事,应该管大事,不应该管小事。什么叫大事?我们就是注重小事才能做成一件大事,才能得到消费者的认可;如果小事不做好,出现这样那样的问题,是对消费者最大的不尊重。要尊重消费者,因为产品购买是市场行为,空调本身也是竞争行业,我们做的产品使消费者满意就是很大的事,不是小事。
  作为一个老总,我的职务越高的时候,我的权力越小;我没有权力了,我的权力都分摊在副总的手上,我只有监督权,我必须从细节上要求他们做好,我们的利益最大化是来自于消费者的尊重,而不是总考虑所谓大的方向。
  我们作为制造业企业把工作做细,在产品上,技术领域里面,要做出领先于国际的技术,技术改变了别人的生活,创造了一种新生活,这就是我们的价值所在。我认为这是很大的事情,不是小事。
  《中国经营报》:这与你给外界的“强势”形象似乎很不相符。公司内部是怎样的决策流程?
  董明珠:我们一般每年都要有一次总裁办公会,做出一些决策。我觉得作为一个总裁,如果不能拿主导意见的话,是不应该坐在这个岗位上。不是说不听别人的,或者是听别人的意见决定他的对和错,而是总裁作出的决策是否正确尤为重要,底下有一些人在细节上有一些没有看到的东西,我相信大的方向上能够把握得很好。
  员工更多的是在现有的岗位上进行创新的工作,做任何事情不是一个人拿出来的,一定要通过集体讨论;我相信我在提出一个想法时,一定会跟大家解释我的理由是什么,让大家都能够知道你的想法。
  《中国经营报》:在寻找第二个董明珠的过程中,这样的决策流程和管理制度,是否有利于公司未来接班人的培养?
  董明珠:我当老总的那天就开始考虑接班人的问题,不是说今天讲接班,明天就可以接了,这是需要时间磨砺的。对于接班人的品质,第一是忠诚,第二要有奉献的精神,第三要忘我,如果没有忘我就不能做很好的领导人,领导人是要付出代价的。
  我从2001年开始找,但只是找不行,更重要的是培养,要具备如上所讲的品质,并渗透到灵魂里面去。格力的高级领导达到一定层面之后,除了工作上发挥聪明才智外,其他的会发生很大变化;而我现在恰恰希望有一个人,除了智商外,能保持本色,不要有任何利益诉求的变化。
  没错,我推举的可能是第二个董明珠;如果不是,我可能不会放手。企业的领导是什么样,企业的文化就是什么样;如果领导人没有思想,企业的灵魂在哪里?我觉得一个企业的文化就是每天工作风格的一种沉淀,格力电器的文化是坚持诚信经营,这是我们最基本的企业文化。
  12年来,我现在的副手都可以说是格力未来的接班人,但他们都还有不足,还没有通盘管理企业的机会,但这些都可以解决。作为格力未来的“领头羊”,他(或她)一定要高瞻远瞩,有那种胸怀,愿意为企业献出自己一生,很多时候甚至就是自己做出牺牲。企业要发展,总是要有一小部分人的牺牲,成就大部分人的幸福。你说乔布斯50多岁走了,很可惜,但其忘我的境界对苹果特别重要,如果有人真能如他一般为公司牺牲,苹果就没人能打垮。这是个境界问题。
  《中国经营报》:董总还会在格力做多少年?
  董明珠:做到退休为止。这辈子只卖格力空调,只能干这一件事了。如果接班人选好了现在就可以退休,如果能有一个人替代了,为什么不让年轻人上呢。作为领导,要有这样的心胸。
  董明珠简历
  2006年至今
  任珠海格力电器股份有限公司副董事长、总裁
  2001~2006年
  任珠海格力电器股份有限公司总裁
  1997~2001年
  任珠海格力电器股份有限公司副总经理
  1996~1997年
  任珠海格力电器股份有限公司销售公司经理
  1994~1995年
  任珠海格力电器股份有限公司经营部部长
  1990年
  进入珠海格力电器股份有限公司(当时叫海利
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